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企业管理运营的八个思考维度

2019-05-08 09:20 来源:未知

  作为中层管理者,承担着在企业里实践管理和运营思路的重要责任,这就需要中层管理者掌握管理和运营的基本方法,把握企业发展的方向和战略

  作为中层管理者,在企业里实践管理和运营,日子一长,就容易忘了使命和意义。究其原因,不是我们的目标不明确了,环境变化了,而是我们的根基动摇了。企业中层管理讲究的根基是什么?是管理者应具备的能力吗?是企业发展的方向和战略吗?是实践过程中的方法和工具吗?可以说都是。管理和运营,只要你掌握了根本方法,就能让企业的决策更加有效。

  企业为了实现基本职能,只有两件事是有意义并且可以衡量的:营销和创造客户。营销是在市场中寻找需求,创造客户是在市场中寻找愿意买单的人,利润作为结果是检测这两项工作的标准。因此,战略层面企业的主导思想是为未来和机会进行资源的配置和投入,告诉大家你努力的方向和决心如何。

  无论企业创建和发展处于哪一个阶段,法律意义上的治理结构是让企业运行实现长治久安的基本保证。董监高、委员会、股权设计、合伙人体系如何建立,关系着未来10年20年的稳定,这是企业发展过程中保持“内体”健康的磐石法律都是保护着他们的,所以你必须谨慎而且具备这方面的格局和智慧。延伸到创业阶段的提成、分配治理,也是企业组织保持良好效力的必要条件。

  组织有运行的规律和客观的条件。组织的职能是确保企业运转。改革动始于组织的构成要素,终于组织的生命力。懂得组织设计对企业基本职能实现的意义,如同运用手脚让自己活动自如一样重要。核心的实际问题是:这不是专门的人去做的专属的工作,而是作为中层的你,为了推进工作实现绩效,你必须拥有高度和格局实行改革,达成组织的变革。就像你,无法知道自己对社会和历史的推进起了什么作用一样,只有把无意识行为变为有意识行为,才能够推动企业的管理和运营。

  无论你是做管理工作还是运营工作,职能管理是你为了开展具体绩效时,需要切实担负和运用的责权力。所以,需要制度、流程、标准这三项,以实现目标的设定(标准)、任务的分解(流程)、实施的过程管控(制度)。

  企业是资源的结合,人力资源是承载其他所有资源运转的根本。绩效和职能要求我们不得各自为政,各取所需,相反,作为中层管理者与技术人才、一线员工一样都要有“群体角色”,高层肩负战略为明天实践,中层肩负目标为竞争而战,一线担当任务为营销和创造客户而努力,技术人才承担昨天、今天和明天的产品和服务。这个没搞清,团队就是散沙。

  谋事宜众,决事独裁这只是理念和思路。什么要素决定了决策行为?这个基本方法要搞清楚信息!企业决策和管理者决策反应只有两个维度:速度和对错。因此,作为管理者,不应该纠结于“如何决策”的问题本身,一定只是信息的明朗程度影响着你,立即着手搜集信息和判定信息,比判断对错更加重要。这需要的是什么能力?眼观四路,耳听八方。

  让企业运转、让目标实现、让任务分解、让信息畅通、让人心团结、让制度落地都需要机制。机制建设基本法则是:用简单的方式去解决目标不明确的意图。关注你身边那些说“搞清楚那些干啥呀,一个字干”的人,他们建立机制会比作为管理者的你更快更容易。这方面的基本方法是,你或许不用去想,就像自然界规律一般,无形的力量可以推进它的建设。

  营销和创造客户的企业基本职能都是指行动,资源的配置和企业的努力也是指行动,为了明天的机会,拿利润来检测企业的努力,也是行动。行动不是执行力的内容,管理和运营需要分解的行动包含的要素有:动机、目标、过程、结果、标准、方法、工具这几项。不信?你如果问下属“你怎么这么缓慢”得到的理由一定就是以上这几类。所以,作为管理者的你,行动管理要纳入到基本方法之中来。

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